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La batalla de los multimillonarios por conquistar el espacio

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Elon Musk, creador de Tesla; Jeff Bezos, CEO de Blue Origin y Richard Branson, dueño de Virgin Galactic compiten por la creación de cohetes y naves súper potentes para hacer viajes interplanetarios

En los años 60 y 70 la carrera espacial estuvo dominada por la competencia entre Estados Unidos y Rusia. El desarrollo tecnológico para liderar el espacio exterior fue una parte importante de la rivalidad entre estas dos naciones durante la Guerra Fría.

En la actualidad, el interés por conquistar el espacio exterior sumó nuevos actores. Los gobiernos de las naciones más poderosas siguen estando interesados en los cielos eternos y todas sus posibilidades. Pero no son los únicos: hay empresarios dispuestos a invertir mucho dinero para lanzar cohetes, organizar viajes espaciales y hasta para colonizar Marte.

El sector privado (en ocasiones por medio de contratos con los gobiernos) también quiere plantar bandera en este rubro y no escatiman en gastos ni en extravagantes puestas de escenas para lograr su objetivo. Los principales actores de la batalla espacial del siglo XXI son multimillonarios, exitosos y gurúes tecnológicos.

Elon Musk

Elon Musk sueña con llegar a Marte

Elon Musk sueña con llegar a Marte

Elon Musk, que tiene una fortuna valuada en 20 mil millones de dólares, es un emprendedor incansable. Generó negocios online cuando todavía era un universo incipiente. La primera compañía que fundó fue Zip2 Corporation para gestionar sitios web; el paso siguiente fue PayPal. Y siguió avanzando: hoy es parte de varias empresas innovadoras como Tesla, Solar City y Space X. Esta última compañía, con la que espera conquistar el espacio, fue creada en 2002.

Comparación entre Falcon Heavy y cohetes de otras compañías

Comparación entre Falcon Heavy y cohetes de otras compañías

Con Space X, desarrolló los cohetes Falcon 1 y Falcon 9. En marzo de 2017 logró lanzar y recuperar un Falcon 9 que ya había sido utilizado en 2016 para trasladar una cápsula Dragón. Esto fue un logro importante ya que los cohetes reutilizables permiten reducir costos y tiempos en el traslado de cargas al espacio. La compañía firmó varios contratos con la NASA para transportar satélites. Cada lanzamiento está valuado en unos 100 millones de dólares.

El 6 de febrero de 2018 Space X lanzó al espacio el Falcon Heavy, el cohete más poderoso del mundo después del Saturno V, que se usó en las misiones Apolo. Se trata de un cohete de 70 metros de alto, 27 motores y con una capacidad para posicionar cargas de hasta 64 toneladas en órbita terrestre baja (LEO).

El lanzamiento de Falcon Heavy el 6 de febrero de 2018, desde Cabo Cañaveral

El lanzamiento de Falcon Heavy el 6 de febrero de 2018, desde Cabo Cañaveral

A bordo de la nave viajaba un Tesla Roadster rojo “conducido” por un muñeco al que Musk bautizó como Starman (hombre estelar), que va camino al cinturón de asteroides. Una pequeña falla lo desvió del plan original que era orbitar cerca de Marte.

El momento cúlmine del viaje de Starman a bordo del Tesla rojo, con la Tierra de fondo

El momento cúlmine del viaje de Starman a bordo del Tesla rojo, con la Tierra de fondo

El próximo paso será el Big Falcon Heavy, con 31 motores, 106 metros de alto y una capacidad de carga de 150 toneladas en órbita baja (LEO). Se lanzaría en 2022 y es un paso más hacia su plan por colonizar Marte.

Jeff Bezos

Jeff Bezos es CEO de Blue Origin y Amazon

Jeff Bezos es CEO de Blue Origin y Amazon

Jeff Bezos, el hombre más rico del mundo, tiene una fortuna valuada en 115 mil millones de dólares. Es el creador de Amazon, que comenzó como un sitio de venta de libros y se convirtió en el rey del comercio online.

Desde joven se sintió atraído por el espacio y todas las posibilidades que ofrece. Fundó Blue Origin en Washington, en el año 2000, pero se comenzó a saber más sobre sus proyectos en el último tiempo. Al igual que Musk busca optimizar el transporte de cargas y sueña con los viajes tripulados por el espacio.

El cohete New Glenn, en una segunda etapa podría color cargas de hasta 45 kilos en LEO.

El cohete New Glenn, en una segunda etapa podría color cargas de hasta 45 kilos en LEO.

El 23 de noviembre de 2015, Blue Origin lanzó el cohete New Shepard a una altura de 100,5 kilómetros, que luego hizo un aterrizaje vertical. El fundador de la compañía destacó esto como un un gran hito.

Cabe destacar que se trata de un cohete con menor empuje y potencia que los utilizados para traslados de satélites como el Falcon 9. Pero fue un paso hacia un objetivo más ambicioso.

La cápsula de Blue Origin con la que se trasladarían pasajeros al espacio

La cápsula de Blue Origin con la que se trasladarían pasajeros al espacio

En septiembre de 2016, el magnate habló por primera vez de New Glenn, un cohete orbital, que se comenzó a diseñar en 2012. En una segunda etapa alcanzaría una capacidad de carga de 45 kilos en LEO.

Su primer lanzamiento sería en 2020 y se usaría tanto para transporte de cargas como de pasajeros.Bezos ya invirtió más de 2,5 millones de dólares en este proyecto.

Richard Branson

Richard Branson es creador de Virgin Group(Getty)

Richard Branson es creador de Virgin Group(Getty)

El británico Richard Branson, que tiene una fortuna de 5 mil millones de dólares, se lanzó al sueño de la conquista del espacio exterior en 2004. Fue en ese año que creó Virgin Galactic, que es parte del conglomerado Virgin Group.

SpaceShipTwo es la nave de Virgin Galactic para hacer viajes tripulados al espacio

SpaceShipTwo es la nave de Virgin Galactic para hacer viajes tripulados al espacio

La empresa busca hacer lanzamiento suborbitales y orbitales, así como viajes tripulados por el espacio.

Viene trabajando hace años en el perfeccionamiento de la nave con la que planea futuras hazañas, luego de que un vuelo en SpaceShipTwo tuviera un desenlace falta en 2014. En ese accidente, que fue una combinación de fallas técnicas y humanas, murió el copiloto y el piloto resultó herido.

En 2017 se retomaron las pruebas y ahora Branson asegura que en abril de 2018 se comenzarán a hacer traslados. Cada vuelo costará 250 mil dólares.

Rocket Lab

La contienda por ganar el espacio es grande y ellos tres no son los únicos actores. En el último tiempo comenzó a sonar fuerte el nombre Rocket Lab, la empresa neozelandesa liderada por Peter Beck.

A fines de enero, la compañía lanzó con éxito al espacio su cohete Electron, que no supera los 17 metros de altura. Fue el segundo lanzamiento del cohete pero la primera vez que la nave lograr llegar a órbita.

El segundo lanzamiento de Electron de Rocket Lab

El segundo lanzamiento de Electron de Rocket Lab

Uno de los puntos más interesantes es que integra un motor cuyas piezas principales fueron impresas en 3D, lo cual permite abaratar los costos. Un lanzamiento con este cohete tiene un costo de 5 millones de dólares, bastante pocos para los números que se manejan en la industria espacial.

Claro que en este caso, por las dimensiones y potencia del cohete, sólo se podría utilizar para pequeñas cargas. De hecho, la compañía quiere dedicarse a lanzamientos de pequeños satélites, como la estrella artificial, Humanity Sta(Estrella de la humanidad), que lanzaron al espacio.

Peter Beck junto a Humanity Star

Peter Beck junto a Humanity Star

Se trata de una esfera de 65 paneles y un diámetro de 1,5 metros de fibra de carbono, que la compañía diseñó para que refleje la luz del sol y pueda ser visible desde cualquier punto de la Tierra.

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El rey de la bolsa de NY hoy es argentino: el secreto del éxito de Globant

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Los resultados no dejan mentir. Además de ser el segundo unicornio argentino, Globant es de esas empresas locales que enamoran en el exterior. Después de que JP Morgan recomendase sus papeles –y de mostrar un buen desempeño en sus ganancias– las acciones se dispararon, como reportó Cronista.com esta mañana.

Sirve, en este contexto, conocer más su historia. En 2012, la periodista Laura Mafud trazó un perfil de la compañía que reproducimos a continuación.

Casi como el sueño americano, pero a la inversa. Un país en crisis y talentos en fuga. Cuatro jóvenes ingenieros platenses aceptan el reto de renunciar a sus trabajos, barajar de nuevo y lanzarse con un emprendimiento propio. Preocupados por la falta de oportunidades laborales, decidieron que debían ellos mismos doblar la apuesta. Primero fueron unas tímidas charlas de café. Luego, el sueño fue tomando forma. Finalmente, la enérgica inconciencia plasmada sobre una pizarra con los 10 mandamientos que guiarían los pasos de la procesión. El primero de ellos rezaba: “Ser una multinacional: conquistar primero el mundo; luego, la Argentina”. Hasta que, un día, la tormenta amainó y se hizo la luz. Ahí fue cuando Martín Migoya, Guibert Englebienne, Néstor Nocetti y Martín Umarán entendieron que había llegado el momento. Y que las piezas estaban listas para que Globant, una empresa 100 por ciento hecha en la Argentina, finalmente despegara rumbo al horizonte iluminado.

Desde entonces, casi 10 años atrás, esta firma dedicada al outsourcing de servicios de information technology (IT), la de mayor crecimiento en América latina, se convirtió en un referente del software (cuya industria local genera un total de u$s 2.970 millones anuales, según la CESSI) y es caso de estudio en la Harvard Business School, MIT Sloan School of Management y Stanford. Con más de 2.500 empleados y una facturación de u$s 90 millones al año, tiene oficinas en la Argentina (Buenos Aires, La Plata, Córdoba, Chaco, Tandil, Rosario, Bahía Blanca), Uruguay (Montevideo), Colombia (Bogotá), Inglaterra (Londres) y Estados Unidos (Boston, San Francisco), plaza a la que destina el 80 % de su producción. Entre sus clientes, se encuentran empresas de la categoría Fortune 500 –como Google, Yahoo!, Coca-Cola, Grupo Santander, Renault y LinkedIn– y actualmente exporta el 95 % de lo que desarrolla.

Pero Migoya, su CEO, un ingeniero de espíritu melómano que ama navegar los lagos del Sur aunque nunca apaga su smarthphone, asegura que aún no puede jactarse de “haber llegado” a la cima de la montaña. Por eso, la compañía albiceleste no se conforma con los pasos dados. El año pasado, a través de la adquisición de la estadounidense Nextive –una empresa de 130 empleados que facturaba u$s 10 millones–, se abrió camino para posicionarse en el segmento de entretenimiento para móviles y redes sociales, lo que le permitió seguir expandiéndose. Y va por más: con nuevos headquarters en la costa Oeste de los Estados Unidos –inaugurados a fines de agosto–, se rumorea que podría celebrar el fin de año con su salida a la Bolsa de Wall Street, convirtiéndose en la segunda techie argentina, tras MercadoLibre, en cotizar en el mercado de valores neoyorquino. Migoya no lo confirma. Tampoco desmiente. Asegura, no obstante, que la empresa atraviesa un período de definición de proyectos y prefiere ser cauto. “Pero Globant viene bien. El año pasado crecimos casi un 60 %. Con Nextive, nos convertimos en la primera firma local de IT en comprar una estadounidense y este año seguiremos dando batalla”, sostiene en una charla exclusiva con este medio.

– ¿Cuáles son los desafíos de la industria?
Uno de los focos está no en la cantidad de talento sino en su formación. Después, aunque no vemos ahí un cuello de botella, hay desafíos macroeconómicos que vencer con el agregado de valor.

– ¿Ya no es viable competir por costos? ¿Acaso la producción argentina dejó de ser competitiva?
Competir por precio no es sostenible en el largo plazo. Al principio, teníamos recursos más baratos. Ya no. Hoy se trata de agregar valor para satisfacer a los clientes de un modo más evolucionado. No se puede pensar una empresa cuyo único agregado sea ser más económico. Ninguna marca es más exitosa por ser más barata. Y si lo es, no lo va a sostener en el largo plazo. Siempre va a haber constraints macroeconómicos de los cuales quejarse. Si está barato esto, aquello está caro. Y, a pesar de eso, las compañías sobreviven por el agregado de valor. En la Argentina nos tenemos que acostumbrar a que la creación de las empresas se tiene que acompañar de valor. Muchas firmas lo entienden y construyen grandes marcas. Otras se tiran a chantas. ¿Querés hacer una compañía para los próximos dos años o una gran multinacional?

– Como Google, Facebook y Coca-Cola, ¿también hizo de las oficinas casual, con juegos, salas de descanso y el incentivo de una vida saludable, parte de su cultura corporativa?
Somos una compañía creativa. Creamos software, innovamos, tenemos diseñadores que necesitan espacios que los inspiren. Ellos requieren una cultura distinta a las empresas que hacen otro tipo de actividades. Desde el principio, una pata fundamental fue la creación de la cultura con distintos entornos para los empleados. Por ejemplo, el chill out, el espacio principal, que está diseñado por nuestros globants. Porque ellos eligen qué quieren tener: mesa de ping pong, de pool, flippers, una palestra y hasta un ring.

– ¿Incide el hecho de que la mayoría de sus empleados pertenezca a la generación Y? ¿Qué tuvo que aprender a la hora de gestionar esos talentos?
Estos chicos son muy diferentes a cómo era yo a su edad. Un día te dicen: “Me voy de mochilero a Europa tres meses”. A mí ni se me ocurría irme si estaba laburando. Ellos, en cambio, no se preocupan por el tema. Esta generación, creativa e innovadora, necesita tres pilares. Uno es autonomía, que definan lo máximo posible en términos de su carrera, en qué sede trabajan. En la ciudad, tenemos oficinas en Barracas, en el centro y en Núñez para que puedan ir a la que prefieran, en tanto coincida con el proyecto. Los horarios son flexibles porque es un trabajo orientado a objetivos. Otro pilar es la creación de equipos humanos de excelencia. Si uno quiere armar el seleccionado argentino con 11 Messis, después no le gana a nadie. El problema es que, como todos son estrellas, no hay flujo de conocimiento ni interés por estar en ese team. Tenés que armar un equipo donde alguien que sepa mucho le enseñe al que sepa menos. La sensación de pertenencia cuando un equipo está bien armado es grande. Y lo último… A nadie le interesa trabajar para que los inversionistas se hagan millonarios. Hoy, el driver es tener un propósito, saber que uno forma parte de algo más grande que la suma de los individuos. Tenemos pasión por hacer una multinacional desde la Argentina, por distribuirla en 9 localidades, por desafiar el hecho de que la única carrera buena es la que se puede tener en una multi extranjera. Cuando uno lo empieza a contar, entusiasma a la gente.

– En un año en que Globant se quedó con las operaciones argentinas de Verizon y deMotorola Solutions, también anunció el plan U-Grow, que tiene por objetivo crear más de 1.000 puestos de trabajo en tres años. ¿Qué motivó este programa?
Ha habido un shift. Hay un gap entre lo que el Estado produce desde las universidades y lo que necesitan las compañías, que cada vez es más difícil de llenar porque los pibes están programando desde los 12 años. Se viene una revolución en el formato en el cual se entrena la gente. Hoy no necesitás escuchar a un profesor mediocre: podés ir a YouTube y ver al mejor. Aunque tiene miles de críticas, soy un gran admirador del programa Conectar Igualdad porque es increíble el impacto que pueden tener tres millones de PCs en las manos de los pibes. Es inmedible, en forma positiva. Entonces, U-Grow trata de cubrir el gap entre lo que producen el Estado y las universidades privadas y lo que las empresas necesitan, para así ensayar alguna de estas nuevas formas de entrenamiento. Decidimos empezar a cambiar nuestra pirámide insertando más jóvenes profesionales dentro de Globant para que crezcan desde abajo.

Del garage a Silicon Valley
Globant, en verdad, nació en un bar del Microcentro porteño. En un espacio de esos que, cada 17 de marzo, celebra el día de San Patricio. Y que hace, de una tradición sajona, una fiesta con color local. Por entonces, los cuatro amigos (ver recuadro Los cuatro fantásticos) criados en la ciudad de las diagonales –excolegas laborales; tres de ellos también excompañeros de la facultad– quizá no imaginaron que en menos de una década lograrían revertir la ecuación, reuniéndose a brindar por el cierre de un balance positivo en algún pub londinense. De la visión y creatividad de estos emprendedores que entonces transitaban sus treinta y pico nació Globant. “Nos preocupaba la centralización en Buenos Aires. De chico, le preguntaba a mi papá por qué llegaba tan tarde de trabajar y me decía que se debía a que había manejado durante tres horas. Mi reacción era: ‘Buscate un trabajo en La Plata’. Y él respondía que no había”, comparte. Quizá fue allí, en su niñez, cuando comenzó a germinar la semilla que se traduciría en inquietud, riesgo, pasión y oficio.

Fueron varios los encuentros que se sucedieron a lo largo de 2002. Entre cortados y alguna que otra lager, el brainstorming fue tomando forma. “Discutíamos qué pasaba en la Argentina en términos de fundación de multis. No estábamos acostumbrados a exportar empresas, sino a tomar modelos de afuera sin generar un liderazgo desde acá”, evoca. Absortos en los vertiginosos cambios que ofrecía el nuevo milenio –post caída de las puntocom, plena revolución de las telecomunicaciones–, los futuros socios notaban que países como la India, Irlanda o Canadá transformaban el landscape empresarial con la industria de outsourcing de IT. Y las ganas de hacer lo propio, pero en la Argentina, no se hicieron esperar. En ese momento comenzó a operar la mentalidad emprendedora. No sabían qué sucedería. Pero sí que, de no intentarlo, no habría chance alguna de salir airosos. Fueron delineando el abecé de lo que sería Globant, formularon una a una las premisas y se juraron no quedar atados a los vaivenes del mercado tradicional argentino. Querían, con todo, jugar en primera desde el minuto cero. “Todos pensaban en conquistar su país y luego salir al mundo. Dimos vuelta esa ecuación y dijimos: ‘No puede ser que sólo haya tres multinacionales argentinas y que el resto haya desaparecido o las hayan vendido. Alguien tiene que ocupar ese lugar’. Nuestro logro es el resultado de emprender con una visión de largo plazo”.

Fue justamente esa actitud la que eligió destacar la presidenta Cristina Fernández de Kirchner durante su discurso en ocasión del Día de la Industria, celebrado recientemente en Tecnópolis: “En la mesa principal está sentado conmigo Martín Migoya, de Globant, una de las dos empresas de software. Él y Mercado Libre, que hoy están internacionalizadas y que a partir de la ley del software, nos ha convertido en el primer exportador de software en toda América latina con más de u$s 600 millones y también una producción de u$s 2 mil millones de dólares, el 20 % se exporta y el otro se retiene aquí en el país. Jóvenes que en el año 2003 decidieron dedicarse a esto. ¿Les suena la fecha, 2003?. Luego vinieron la ley del software, el impulso y hoy son una empresa que ha trascendido las fronteras nacionales”.

-¿Cuál fue el capital inicial?
– Nada. Una compañía de servicios puede arrancar con muy poco. En el tercer año recién buscamos una primera financiación, de Pedro Qüerio y Pablo Teubal, líderes de un grupo de inversores que reunieron u$s 2 millones. El comienzo fue reinversión de ganancias y algunos pesos nuestros para pagar los primeros viajes.

– ¿Es Silicon Valley, por default, la meta de un emprendimiento techie?
– En nuestro caso, fue la consecuencia de decidirnos a vender en Europa y en América del Norte. Al final, terminó siendo Gran Bretaña y Estados Unidos. Y en este último país, hay dos o tres grandes polos. Uno es Silicon Valley; el otro, la Costa Este, en el corredor de Boston-Nueva York-Virginia. Eso se fue dando porque los clientes estaban ahí. En 2005, Globant empleaba a 150 personas; en 2009, a 1.500 y ahora, a más de 2.500.

– ¿Qué se aprende en la gestión cotidiana, y a largo plazo, con cambios tan abruptos de escala?
– A entender dónde está la generación de valor: atada a los procesos, a poder repetirlos, a hacer que éstos sucedan de forma independiente de sus fundadores. Una vez que el salto está dado, hay que alimentar con el liderazgo correcto a los equipos para escalar en esos procesos. El emprendedor tiene que buscar rodearse de gente más brillante que él. Después, uno aprende a manejar crisis, a toparse todos los días con un nuevo problema y a mantener esa energía y las ganas de cambiar las cosas. Elijo un ejercicio: abstraerme de mi cuerpo y mirarme desde afuera, pensando: ‘¿Qué haría Jack Welch?’ (N. de la R.: Manager estadounidense que estuvo al frente de General Electric entre 1981 y 2001, salvándola de la quiebra) Entonces, si pienso que él lo haría distinto, vuelvo a mí y me planteo hacerlo yo también. Ese ejercicio sirve para reinventar las cosas. Globant cambia cada dos años.

– Emprendedor, ¿se hace o se nace?
– No se nace, se hace. No creo que exista un gen emprendedor. Sí, ambientes y gente con mayor o menor aversión al riesgo. Mi papá emprendió toda la vida: tuvo y creó empresas. Del entorno, se aprende. Y hay una cuota de inconciencia que es lo que hace dar el salto y empezar. A partir de ahí, estás en el baile. En nuestra carrera fueron importantes los encuentros de Endeavor, que tienen un impacto grande en los emprendedores. A pesar de que no teníamos muchas cosas claras, después de haber participado de ellos, el networking y las charlas van clarificando el rumbo antes de tomar las decisiones de manera aislada. Hay gente que tiene el nivel de osadía necesaria pero no es emprendedora, quizá, porque el entorno no la empuja. Históricamente, el emprendedor en la Argentina era visto como el que lo hacía porque no tenía otra alternativa, porque ninguna empresa lo había querido. Which is fine, qué se yo… Me parece mediocre pensarlo así. Es lo que hay que cambiar. Cuando el entorno y el ecosistema emprendedor empiezan a nacer, los emprendedores se hacen. Si no, llegan unos pocos.

– ¿Qué aspiración le queda pendiente?
Antes ibas a buscar ingeniería a la India; innovación a una boutique en Silicon Valley y diseño a Italia. Queremos hacer confluir esos tres mundos en un mismo lugar. Cuando nos toca abrir oficinas en una ciudad en la que no estábamos, me siento como el primero que viene a cortar cintas de un shopping. Somos pioneros en llegar a lugares en los que antes no había oportunidades. Quiero transformar el espacio, la industria en la que estamos y lo quiero hacer acá, en la Argentina.

– ¿Aquel lugar en el que espera algún día plantar la bandera de Globant?
La Antártida…

Migoya consulta, una vez más, su celular. Ya pasó poco más del tiempo pautado inicialmente para la entrevista. Observa. No niega ni confirma las repreguntas. Simplemente, sonríe. Y aunque prefiera mantener el perfil bajo, el anhelo de hacer pie en el continente blanco ya no parece pertenecer a la ciencia ficción. Al cierre de esta edición trascendía, a través de redes sociales, que la firma estaría lanzando un concurso entre sus grupos de trabajo en la Argentina bajo la leyenda: “Ayudá a tu equipo preferido a sumar puntos para ir a desarrollar un mes a La Antártida”. Porque, para los cuatro fantásticos que apostaron a emprender, desde La Plata al mundo, ya no quedan metas imposibles.

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Así podés “tunear” tu Wi-Fi para que ande ultra rápido y no se corte nunca

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Hay dos razones principales por las cuales una red Wi-Fi no cumple con las expectativas de su dueño: el paquete de datos contratado no alcanza o el router es viejo.

Según informó Linksys, el fabricante de routers, el 50% de los usuarios hogareños no cambió su equipo en 12 años. Debido a esto, puede que aún tengan una conexión que usa tecnología 802.11g, conocida como Wireless-G, que soporta una velocidad total de 54 megabits por segundo (Mbps). Esto se reduce aún más debido a el entorno, incluyendo las paredes, la distancia al router y la presencia de otros dispositivos que usen frecuencias similares como los microondas. Por todo esto, el rendimiento puede reducirse a la mitad, resultando en conexiones de entre 20 y 25 Mbps.

Con menos de $50 podés tener mejor WiFi: cuál es el truco y cómo funciona
¿Cuánta velocidad se necesita para navegar, jugar o mirar videos? Para navegar la web y realizar tareas de oficina como leer los mails o incluso realizar videollamadas, alcanza con una conexión de 1 a 5 Mbps. Ahora bien, para jugar online y en tiempo real, hace falta una conexión de entre 2 y 10 Mbps y por último, para disfrutar de películas, series y otros videos en HD se necesita una conexión de 5 Mbps o superior -en el caso de los videos 4K se necesita más de 25 Mbps-.

Todo esto es en el caso de que un solo dispositivo esté conectado a la red Wi-Fi, si son más, el ancho de banda se distribuye. Eso significa que en el caso de los routers Wireless-G solo es posible ver videos en 4K si nadie más está usando la red.

Cómo mejorar la red Wi-Fi
Lo primero es saber qué paquete de servicios de internet se tiene. Puede parecer una obviedad, pero según la encuesta de IDC InfoBrief, el 46% de los usuarios no sabe qué servicio contrató. Esto es importante porque si se tiene conectado un router Wireless-G y se paga por una conexión de 50 Mbps, se están desperdiciando al menos 25 Mbps.

Cómo saber si te están robando Wi-Fi y evitarlo
Una vez determinada la velocidad de conexión, el segundo paso es conseguir un router que la soporte. Para anticiparse a los futuros aumentos en la velocidad de conexión, se recomienda instalar un router Mesh Wi-Fi, estos no solo soportan una mayor velocidad de conexión, sino que también permiten establecer una red de routers y evitar tener zonas de la casa donde hay poca o nula señal. Lo que hacen es crear una red de puntos de acceso, brindando así una mayor cobertura.

Estos vienen en distintas versiones, aquellos de doble banda soportan conexiones de hasta 100 Mbps, mientras que los de triple banda soportan entre 100 y 1.000 Mbps, dependiendo del modelo.

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Este psicólogo diseñó un truco para detectar burbujas y ganar en la bolsa

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Los mercados traducen las decisiones de millones de personas en un precio por una acción o un producto. Pero, al igual que una multitud asustada en un lugar público, los inversores tienden a veces a correr en la misma dirección. El trabajo de visionarios como los premios Nobel Richard Thaler y Daniel Kahneman demostraron que los humanos no operan como agentes racionales, como lo supone la economía clásica. De esta realización surgieron disciplinas tales como la economía del comportamiento, la neuroeconomía y similares.

Desde su libro debut sobre psicología comercial, “Inside the Investor’s Brain”, Richard Peterson demostró cómo la gestión de las emociones ayuda a los inversores a rendir más y mejor. Ahora, en “Trading on Sentiment”, se apalanca en la psicología colectiva y demuestra que no solo existen patrones de precios, sino que los más predecibles están arraigados en nuestra naturaleza humana compartida.

Facebook te puede ayudar a ganar en la Bolsa

El equipo de Peterson desarrolló motores de análisis de texto para extraer datos, tópicos, creencias y emociones de las redes sociales. Con base en esa información, crearon un fondo de cobertura basado en las redes sociales, neutral al mercado, que superó al S&P 500 en más de un 24% durante la crisis financiera de 2008. Esta aplicación de algoritmos a los datos de redes sociales abrió un mundo sin precedentes de comprensión de los patrones elusivos en la confianza de los inversores, que impulsan los movimientos repetitivos del mercado.

¿Psicología mata marketing? Un estudio asegura que ayudaría a potenciar emprendimientos
Apertura.com

Este libro profundiza y explica qué hay “debajo” de los aspectos técnicos y fundamentales para explicar el motor principal de los cambios en los precios de mercado: el flujo de información global y cómo reaccionan los inversionistas ante eso. El libro promete explicar cómo se puede desarrollar una ventaja competitiva, gestionar el riesgo y superar nuestra naturaleza humana siempre imperfecta.

Cerebro para los negocios

“La gran disminución de enero de los bonos y los activos especulativos (como las criptomonedas) probablemente desencadenó una actividad en las ínsulas anteriores [de los inversores], una parte del sistema de detección de amenazas del cerebro. Una vez que los inversores están emocionalmente preparados para estas pérdidas, su marco emocional cambia a uno de exploración para obtener más señales negativas. Nuestros cerebros comienzan a buscar noticias para obtener más información negativa. Cuando lo encontramos, sentimos amenaza y nuestros amígdalas se activan, comparando la amenaza actual con los recuerdos de experiencias pasadas amenazantes. Los operadores de corto plazo luego toman medidas para preservar sus ganancias altamente apalancadas”, explica el investigador en una reciente entrevista con Scientific American.

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